Werkgevers willen medewerkers terug naar kantoor

‘70% van de Nederlandse werkgevers zegt thuiswerken te gaan beperken of het aantal hybride functies terug te willen brengen.’

Die kop was vandaag 14 november te lezen in Het Financieele Dagblad.

Ik verslikte me zowaar in mijn koffie. Die beslissing lijkt wel een opgestoken middelvinger te zijn naar de medewerker. Of beter: een neerbuigend ontkennen van wat onderzoek zegt over de effecten van het hybride werken.

Eén van de toponderzoekers in dat domein is Nick Bloom, professor aan de Stanford University. De sympathiek ogende professor kwam vorige week, vrijdag 11 november, nog op de Amerikaanse zender CNBC. Hij gaf daarbij de resultaten van zijn recent onderzoek mee: Hybride Werken heeft een positief effect op geluk, retentie, productiviteit, diversiteit en inclusie.

Dus al die corporate boodschappen over ‘we hechten belang aan retentie’ – ‘well-being is meer dan ooit onze zorg’ – ‘we dragen inclusie en diversiteit hoog in het vaandel’, dat was dan één grote farce?

Wil je weten hoe ik organisaties, teams en medewerkers help op weg naar THE WINNING MIX, het kruispunt van meer werkgeluk en productiviteit? Klik dan hier.

Dat er zich donkere wolken begonnen op te stapelen aan de hybride hemel, dat werd eind september al duidelijk. De CEO van Microsoft, Satya Nadella, haalde toen met een opgestoken vinger (de wijsvinger in zijn geval) uit naar leidinggevenden.

Onderzoek van Microsoft bij 20.000 mensen in 11 landen toonde een pijnlijke kloof. Een kloof tussen medewerkers enerzijds en leidinggevenden anderzijds. 87% van de ondervraagde medewerkers vonden dat ze productief waren. 85% van de leidinggevenden vond het echter niet zo vanzelfsprekend om aan te nemen dat hun mensen wel écht aan het werk waren. Satya Nadella verwees er met een verwijzende vinger naar als ‘productivity paranoia’.

Ik spreek graag over het water dat te diep geworden is. U weet wel. Het water in het middeleeuwse Vlaamse lied van de twee koningskinderen. Wel kijk. Het water is blijkbaar bijzonder diep geworden. En bovendien lijken de koningskinderen niet meer zo verliefd op elkaar.

Dat leidinggevenden teruggrijpen naar oude gewoontes in tijden van geopolitieke spanningen, stijgende inflatie en een vertragende economie, daar moeten we begrip voor opbrengen. Maar dan moeten ze ook eerlijk toegeven dat ze in een kramp schieten en dat ze zich daarbij willen bedienen van hun oud instrumentarium.

Ze moeten dan wel stoppen met valse argumenten op tafel te leggen zoals de volgende drie die je kan lezen in dat artikel van het Financieele Dagblad:

1. gebrek aan sociaal contact

2. het is onduidelijk waar mensen mee bezig zijn

3. mensen raken betrokkenheid kwijt

Die drie argumenten zou ik graag meteen van tafel vegen.

Gebrek aan sociaal contact?

In een hybride context is er geen gebrek aan sociaal contact want ontmoeten collega’s elkaar nog 2 à 3 dagen per week. Tenzij je daarover geen afspraken hebt gemaakt.

Maar wiens fout is dat?

Het is onduidelijk waar mensen mee bezig zijn

Continu willen weten waar mensen mee bezig zijn. Is dat een belangrijke taak van een leidinggevende? Indien je de juiste mensen hebt aangeworven, indien je hen duidelijke doelstellingen hebt gegeven, indien er regelmatig overleg en feedback is waarbij de leidinggevende de medewerker de kans geeft om te groeien en zijn/haar werk op tijd bij te sturen, wanneer er ook meer digitale schriftelijke communicatie is in plaats van alles mondeling in een gesloten bureau te willen meegeven, dan is elke minuut op de hoogte te willen zijn van waar mensen mee bezig zijn simpelweg slecht bestede tijd.

Die controleringsdrang lijkt er één te zijn van de ploegbaas in de tijden van priester Daens. Kenniswerkers verwachten van hun leidinggevenden dat ze duidelijke instructies geven en dat ze hen begeleiden opdat ze samen met collega’s kunnen werken naar een sterke output waarmee ze de klant dienen.

Die controleringsdrang lijkt er één te zijn van de ploegbaas in de tijden van priester Daens. 

Te weinig betrokkenheid?

Recent onderzoek van Gallup toont aan dat slechts 14% van de medewerkers in Europa ‘engaged’ is. Gallup doet al jaren onderzoek naar engagement en laat ons gewoon eerlijk zijn: die cijfers zijn nooit top geweest.

Hoe komt dat toch?

Ik luisterde gisteren naar journalist en auteur Dirk Tieleman. Hij is 82 en bracht net een nieuw boek uit Waarom we niets van de Oriënt begrijpen (en waarom we dat wel zouden moeten doen.‘ Tijdens een interview op Klara zei hij het volgende: ‘dat mooie gedachtegoed van de Jezuïeten – dat ‘plus est en vous’, dat zijn we blijkbaar verleerd.’ En ook zei de journalist ‘we cultiveren stress’ en ‘laat je niet overrompelen maar zoek intens in je leven wat je echt wil doen met dat leven.’

Met andere woorden: dat verlies aan betrokkenheid krijg je niet weg door mensen terug te fluiten naar kantoor en ze daar als sardienen in een opgeleukte conservenblik bij elkaar te steken.

De eerlijkheid gebiedt me ook te vermelden dat hybride werken leidt naar meer snelle, pingpong achtige, digitale communicatie. Ja – ook dat kwam naar voren uit het recente onderzoek van Nick Bloom én dat was ook al duidelijk geworden in de Work Trend Index van Microsoft in april 2022.

En wellicht is het ook zo dat medewerkers bepaalde dingen zien als ‘verworven rechten’. Ik hoor het vaak: dat mensen niet meer komen opdagen zelfs wanneer de meeting duidelijk werd aangekondigd als een fysieke meeting.

Dat verlies aan betrokkenheid krijg je niet goed door mensen terug te fluiten naar kantoor en ze daar als sardienen in een opgeleukte conservenblik bij elkaar te steken. 

De oplossing naar meer betrokkenheid, naar meer werkgeluk en verhoogde productiviteit, dat is een verantwoordelijkheid die gedragen moet worden door verschillende actoren: het individu, het team en de organisatie.

Kleur bekennen

De organisatie moet kleur bekennen: kiest zij nog voor flexibilisering van werk of niet? En in beide gevallen moeten de leiders die keuze verantwoorden.

Elke keuze is een reflectie van het waardenpatroon van een organisatie. En daar is niets mis mee zolang die eerlijk wordt meegegeven.

Elon Musk doet dat ook.

Afspraken maken

Teams moeten afspraken maken: hoe creëren wij waarde, hoe willen we samenwerken, wat is ons synchrone minimum, hoeveel uren zijn daarvan fysiek en hoeveel digitaal, hoe garanderen we dat we blijvend leren van en met elkaar?

Dat samen afspraken maken om tot een mooie, betekenisvolle output te komen, dat werkt verbindend.

Tinder Match

Individuen moeten eerlijk zijn met zichzelf: die taken die strategisch belangrijk geacht worden voor de organisatie, passen die wel bij wat zij zelf betekenisvol vinden? Want als die Magical Tinder Match er niet meer is, dan baten pingpongtafels, kleurrijk meubilair en fruitmanden niet meer.

De toekomst van werk is niet waar we werken

De toekomst van werk is hoe we waarde creëren, hoe we daarbij synchroon en asynchroon willen samenwerken en hoe we dan ons succes meten.

Contacteer me als je het directiecomité kleur wil laten bekennen.

Contacteer me als je je teams wil helpen om afspraken te maken.

Contacteer me als je je medewerkers zichzelf een spiegel wil laten voorhouden.

Meer info over wat ik precies doe hier.

isabel.declercq@connectsharelead.com - 00 32 477 87 24 69

The Winning Mix: het kruispunt van werkgeluk en productiviteit.

Hybride Werken heeft een positieve impact op werkgeluk, retentie en diversiteit. Maar het zorgt ook voor digitale overload: een toename aan chats en constante onderbrekingen.

Dat blijkt uit onderzoek dat Nick Bloom, professor aan de Stanford University, vorige week publiceerde.

Het is dan ook meer dan ooit belangrijk om teamafspraken te maken. Teamafspraken die ervoor zorgen dat de productiviteit van medewerkers niet ondermijnd wordt, dat hun stress niet nodeloos stijgt.

Ik noem die teamafspraken THE WINNING MIX: het kruispunt waar productiviteit en werkgeluk samenkomen.

Ik ben intussen wel de tel kwijtgeraakt. Maar het zijn er minstens 500. 500 managers die ik dit jaar begeleid heb in die zoektocht naar nieuwe manieren van samenwerken.

In deze blog leg ik uit hoe ik te werk ga, welke opdrachten managers krijgen en wat hun reacties daarop zijn.

Hoe ziet een traject voor leidinggevenden eruit?

Ook in de aanpak ga ik voor de WINNING MIX: een mix van synchrone en asynchrone leermomenten. Het aantal deelnemers schommelt tussen 7 à 10 deelnemers. Interactiviteit gegarandeerd.

• Individuele opdracht (2 weken)

• Digitale sessie van 1,5 uur

• Opdracht samen met het team (2 weken)

• Digitale sessie van 1,5 uur

• Opdracht samen met het team (3 weken)

• Digitale sessie van 1,5 uur

• Opdracht samen met het team (3 weken)

• Finale outcome: lijst met teamafspraken

• Communicatie van deze teamafspraken aan de rest van de organisatie

Deelnemers worden dus slechts 4,5 uur weggetrokken worden van hun werk. Niet onbelangrijk in tijden van verhoogde werkdruk.

Ik vind dat je – ondanks de relatief korte training –  een aantal belangrijke concepten hebt weten te behandelen. Ik spreek natuurlijk voor mezelf als ik zeg dat deze bijzonder bruikbaar zijn en dat ik hiermee zeker verder aan de slag wil maar de intense interacties tijdens de sessies doen me geloven dat dit voor iedereen het geval is geweest.

En om in schoonheid af te sluiten : wij zijn nog steeds zoekende en het is een positieve zoektocht. 

Wil je weten op welke manier ik organisaties, leidinggevenden en medewerkers begeleid? Klik dan hier.

Welke topics komen aan bod?

Topic 1: de toekomst van werk is duurzaam

Het topic 'plaats- en tijdsonafhankelijk werken' is weinig interessant wanneer we het herleiden tot een aantal dagen thuiswerk. We gaan voor een bredere en positieve invulling van het concept: de flexibilisering van werk past in een zoektocht naar goede en duurzame werkgewoontes. Een zoektocht die we aangaan samen met het team.

Topic 2: werk is waarde creatie

Een gezonde relatie tussen mens en werk start met een bewuster gebruik van onze tijd. Het stilstaan bij de manier waarop we waarde creëren, waarop we bijdragen aan iets dat wij zinvol vinden, dat leidt tot een bewuster gebruik van onze tijd en naar meer werkgeluk.

Is dit nieuw? Neen. En toch lijkt het alsof de pandemie en het verplichte thuiswerk ons meer heeft doen stilstaan bij het schaars en kostbaar zijn van onze tijd.

Topic 3: we moeten af van onze dopamine verslaving

Constante onderbrekingen ondermijnen onze productiviteit. We moeten gaan naar een gezonde mengeling van focustijd en mind wandering. Van deep work en wat oppervlakkiger werk. Van alleen én van samen werken. Van fysieke en digitale samenkomsten. Voor elk team zal die mix er anders uitzien.

Ook dit is niet nieuw. Maar toch ook dit: onderzoek van Microsoft toont aan dat het aantal chats met 32% gestegen is. Eén van mijn deelnemers zei daarop: we moeten nieuw flauw doen – die chats zijn het digitale equivalent van onderbrekingen die vroeger al bestonden op kantoor.

Topic 4: als het team enkel wordt samengehouden door vier muren is er geen echte cohesie

Door medewerkers samen te brengen creëren we verbinding. Toch is dat niet voldoende. Eerst en vooral blijken meetings niet altijd verbindende momenten te zijn. En bovendien moeten we op zoek naar elementen die cohesie op een dieper niveau garanderen. We overlopen verschillende mogelijkheden: nadenken over de purpose van het team – synchrone en asynchrone manieren van samenwerken – synchrone en asynchrone kennisdeling – meeting hygiëne – op zoek naar root causes van meeting madness – facilitatietechnieken.

Het stilstaan bij de purpose van het team is een interessante oefening. Het loont om even afstand te nemen. Toch was de oefening niet vanzelfsprekend voor de meesten van mijn team. Ze bleven hangen bij het praktische. 

Bij teamafspraken horen ook basisregels over meeting hygiëne. Bij de laatste sessie somde een manager deze regels op:

- Wanneer ik uitgenodigd wordt voor een meeting moet het duidelijk zijn wat mijn meerwaarde is. Wanneer dat niet duidelijk is, durf ik hierover vragen te stellen. 
- Er wordt altijd een timekeeper aangesteld. 
- Geen agenda betekent geen meeting. 
- Als we een meetings hebben gehad waar vooral één persoon aan het woord was, dan moeten we durven toegeven dat onze tijd wellicht niet goed gebruikt is.
- De opdracht die je ons gaf heeft me ertoe gebracht één bepaalde meeting in frequentie te verlagen. Dat is dan weer vier uur per maand gewonnen. 

Fantastisch vind ik dat. 

Topic 5: voelen medewerkers nog steeds de magische Tinder match?

Een duurzame, langdurige, gezonde verbinding tussen mens en werk is enkel mogelijk wanneer leidinggevenden de 3 psychologische basisbehoeftes zoals beschreven door Deci & Ryan ondersteunen (Autonomous Motivation – Belonging – Competence). Ook is het van belang dat medewerkers zelf stilstaan bij het feit of ze nog steeds die magische match voelen tussen hen en de organisatie (inzichten Drucker en BlessingWhite).

Concreet aan de slag

Tussen de workshops gaan de deelnemers aan de slag met vragenlijsten. Die laten hen toe het traject af te sluiten met een set teamafspraken. Ik geef de managers ook facilitatieskills mee opdat ze het gesprek optimaal kunnen aangaan.

Hieronder een greep uit de vragenlijsten.

Vragenlijst 1: wat is voor ons team ‘werk’

o onze tijd is schaars (we zijn een beperkt aantal uren per dag productief)

o met welke activiteiten creëren we waarde?

o bij die waarde-creërende activiteiten, wat zijn daarbij onze belangrijkste tools?

Vragenlijst 2: hoe werken we best samen?

o hebben we focustijd nodig?

o hoe zetten we dat in onze agenda’s?

o hoe zorgen we ervoor we trouw kunnen blijven aan de focustijd?

o hoe zorgen we ervoor dat anderen die focustijd respecteren?

o hoe leren we omgaan met uitgestelde beloning?

o of beter: willen we dat wel?

o hoe geraken we af van onze dopamine-verslaving?

o of beter: willen we dat wel?

o welke tools helpen ons een spiegel voor te houden wat betreft onze tijdsbesteding?

o wat zijn root causes van al onze meetings?

o welke meetings kunnen geschrapt worden?

o welke meetings kunnen verminderd worden in intensiteit?

o wat is het nut van het synchroon samenbrengen van mensen?

o wat is ons synchrone minimum?

o wat zijn basishygiëne regels waaraan we ons gaan houden?

o hoe kan asynchroon samenwerken ons helpen?

o welke skills hebben we daarvoor nog nodig?

Vragenlijst 3: hoe blijven we leren van elkaar?

o hoe zorgen we ervoor dat we zelf blijvend leren?

o hoe zorgen we ervoor dat we blijven leren van elkaar?

o hoe kunnen we gaan naar een mix van synchrone en asynchrone leermomenten?

Spiegeltje, spiegeltje aan de wand

Eén van de tools van Microsoft is Viva Analytics. Die tool houdt je een interessante spiegel voor. Sommige managers gingen er gretig mee aan de slag. Viva Analytics laat je zien hoeveel uren je per week in meeting zit, hoeveel uren focustijd je geblokkeerd hebt en of je je eraan gehouden hebt, of je tijdens meetings aan het multitasken bent enz…

Data vanuit Viva Analytics op organisatieniveau laten trouwens meteen zien waar er meer kans is op burn-out. Dat zijn die teams die én lange uren kloppen ('span' in de visual > 'workday span') én waar intens digitaal wordt samengewerkt. Het kwadrant rechts bovenaan dus.

Een andere manier om jezelf een spiegel voor te houden is het bijhouden van logboek. Daarin noteer je: activiteit (olifant – zebra – konijn) / tevredenheidsgevoel / motivatie (interne versus externe motivatie) / tijd. Het geeft je een inzicht in het aantal uren dat je spendeert aan taken die leiden naar werkgeluk.

De spiegel is een interessante stap op weg naar meer intentionality.

Op welke olifanten jaagt de manager?

De metafoor van de olifanten kent u wellicht wel. Ze werd voor het eerst gebruikt door een rijke Amerikaanse industrieel Thomas Boone Pickens die journalisten erop wees dat als je op olifanten jaagt je je best niet laat afleiden door rondspringende konijnen.

Wanneer ik managers vroeg hun olifantentaken te definiëren ontstonden er hoogoplopende discussies. Interessant.

Aan de éne kant zag ik managers die vonden dat zij de expert par excellence waren. Constante beschikbaarheid was voor hen dan ook cruciaal. ‘Zonder mijn kennis worden mijn teamleden geblokkeerd en kunnen ze de klant niet goed bedienen.’ Ze gingen vaak gebukt onder het hoge aantal uren dat ze werkten. Weekend werk was normale kost ‘het hoort er nu éénmaal bij’.

Aan de andere kant zag ik managers die vonden dat zij ook de taak hadden om hun teamleden te laten groeien en elkaar te laten helpen.

On est comme des parents. Il faut faire en sorte que les enfants se débrouillent.

Dit soort managers was wél bereid om proactief tijd te blokkeren om analyses te maken, stil te staan bij de langere termijn, om initiatieven op te zetten waarbij zij hun medewerkers ook lieten nadenken over verhoging van efficiëntie en kennisdeling.

Ik herinner me een clash tussen beide soorten managers.

Manager A

‘Waarom werk je niet met uren van consultatie – vaste blokken, en tijdens die bepaalde uren kunnen je teamleden je vragen stellen?’

Manager B

‘Dat is toch niet mogelijk? Dan geef ik tijdens die andere uren het signaal dat ik er niet voor hen ben? Ik ben toch hun manager? Weet je – alleen al tijdens het half uur dat we hier samen zitten heb ik al 5 chats binnengekregen met vragen.’

Manager A

‘Wees eens eerlijk. Als je altijd beschikbaar bent voor iedereen, dan ben je eigen nooit écht helemaal beschikbaar voor de andere. Tijd maken voor jezelf is ook écht tijd maken voor de andere.’

Kortom: de rol die de manager zichzelf toebedeelt heeft een invloed op zijn gedrag, op het gebruik van zijn tijd.

Rob Cross, de auteur van Beyond Collaboration Overload, beschrijft dat als volgt: ‘Efficient leaders do not try to get their worth from demonstrating their accomplishments or trying to gain status. They get it from developing others.’

Une fois par mois j’organise des tables de conversation. Les membres de l’équipe se réunissent pour partager leurs connaissancs, pour se mettre d’accord sur leurs façons de travailler. Le output de ces tables de conversation ce sont des ‘work instructions’. Je ne participe pas à ces réunions sauf s’ils demandent explicitement ma présence. Ces tables de conversation sont super intéressantes: elles nous permettent de faire grandir les nouvelles recrues de l’équipe et cela nous encourage à se remettre en question nos mauvaises habitudes. 

Vroeger dacht ik dat het constant beantwoorden van vragen van collega’s een goede invulling was van mijn tijd. Ik deed dat vanuit dienstbaarheid en ook omdat het mij bevestigde in mijn rol als manager. Nu besef ik dat ik mijn tijd niet optimaal gebruikte. We doen te vaak aan ‘opvulitis’. 

Niet ingaan op vragen via de chat lukt me beter wanneer ik werk aan een taak die ik zinvol vind. Bij taken die eigenlijk niet graag doe word ik graag afgeleid. Dat heeft me ook laten nadenken over mijn motivatie. 

Wat zeggen managers die intentionality hoog in het vaandel dragen?

Hieronder vindt u een aantal uitspraken van managers die het concept intentionality hoog in het vaandel dragen.

Ik sta meer stil bij de waarde van de taken die ik uitvoer. En daarom heb ik het nu makkelijker om neen te zeggen tegen meetings.

Pour moi, la crise sanitaire, ça été un rêve. Le superflu a été évacué. Je trouve que maintenant il y a même une meilleure connection. La situation nous a challengé, les managers. On s’est rendu compte qu’on était trop derrière tout.

Ik heb nu meer aandacht voor de langere termijn, in plaats van alle aandacht te geven aan de operationele waan van de dag.

HR heeft ons opgedragen om de 2 weken een teamdag te organiseren. Maar is dat wel altijd nodig? Die vraag durven we ons nu te stellen.

On a perdu la discipline de l’asynchrone.

J’ai accepté que au bureau il y a du confetti-time.

Hoe zit het met het voorbeeldgedrag van managers?

Een manager geeft met zijn / haar gedrag ongewild belangrijke signalen naar de medewerkers. Een vaste vraag bij de workshops is dan ook: hoe zal jij het voorbeeld geven?

In mijn laatste workshop kwamen daarbij de volgende antwoorden: de tijd nemen om te lunchen – je houden aan je focustijd – de focustijd van andere respecteren – niet ingaan op het verzoek deel te nemen aan een meeting zonder agenda – meetings altijd voorbereiden – bewust tijd nemen om te sporten.

En om schoonheid te eindigen

In een wereld die gedomineerd wordt door recessie, onrust en inflatie lijkt het me belangrijk om op zoek te gaan naar gezonde werkgewoontes. Het kruispunt waar productiviteit en werkgeluk samenkomen: dat is de toekomst van werk. Pingpongtafels, meetings van 50’ in plaats van een uur, gratis lunches op vrijdag en yogalessen zijn een doekje voor het bloeden.

Wil u dat ik samen met uw leidinggevenden aan de slag ga? Contacteer me dan Isabel.declercq@connectsharelead.com. 0477 87 24 69

Wil je weten hoe ik organisaties, teams en medewerkers begeleid op weg naar meer focus, een hogere productiviteit en meer werkgeluk? Ontdek mijn aanbod hier.

Hongerig naar meer? Ontdek in deze video mijn 3 take aways.