top of page

Deze blog maakt deel uit van een reeks. Daarin beschrijf ik hoe ik een team van Beiersdorf begeleid in de zoektocht naar duurzaam, goed werk. Opdat teams het beste van zichzelf kunnen blijven geven. Opdat medewerkers zich op lange termijn verbonden blijven voelen met de organisatie.


Las je de eerste blog nog niet? Je vindt hem hier.


Wat eraan vooraf ging: een afgebakend speelveld


Mijn opdrachtgever is Karin de Koning, Country manager BeNeLux. Onze paden kruisten elkaar dankzij mijn boek Hybrid Work - A Manifesto. De lectuur van het manifest inspireerde Karin om focustijd te institutionaliseren. Bij Beiersdorf BeNeLux zijn woensdagnamiddag en vrijdagnamiddag vrij van meetings.


Ja, je leest het goed.


'Start with why'. Zei ik aan Karin tijdens onze voorbereidingen. 'Ik wil graag Karin, dat jij expliciteert waarom Beiersdorf aan de slag gaat met hybride werken. Hybride is slechts een middel om een ander doel te bereiken. Welk doel is dat dan? Jouw antwoord bakent een duidelijk speelveld af. Niet alleen voor mij, maar ook voor jouw managers en je medewerkers.'


Karin expliciteerde dat speelveld als volgt:


'Beiersdorf wants to be a sustainable employer, offering a healthy workspace.

Focusing on energy, value creation and trust.'


Wat me daarin opvalt: welzijn en werk staan niet tegenover elkaar. Ze zijn net gelinkt. Werk is iets positiefs.


Die link tussen soft (wellbeing) en hard (business) is voor mij een ideaal startpunt om samen met managers aan de slag te gaan. Een verademing tussen alle negatieve boodschappen over werk en werkgevers. Een verademing ook tussen al die boodschappen over yoga, fruitmanden en pingpongtafels waar werk taboe blijkt te zijn.


Wat me opvalt: niet elke opdrachtgever is in staat een antwoord te formuleren op de waarom vraag. Een teken van een gebrek aan leiderschap?


Zo niet bij Beiersdorf. Karin gaf me ook de volgende richtlijnen mee:


'Beiersdorf is a we-company. We believe it's important to connect virtually and in person. We hope to find the right balance between individual flexibility and the synchronization our teams and business need.'


De organisatie benadrukt hiermee het volgende:


  1. Balans tussen fysiek en digitaal samenwerken is belangrijk. Dus neen: volledig remote is geen optie.

  2. Het gaat niet over eindeloze flexibiliteit voor het individu, maar over het samengaan van die flexibiliteit met de noden van teams en de business. Waardecreatie voor de klant staat centraal.

  3. Het is een zoektocht, een leerproces. We gaan er samen door. En neen, we hebben nog niet alle antwoorden gevonden.


Het hybride werken wordt soms voorgesteld als eindeloze flexibiliteit. Dat is het niet. Medewerkers en managers hebben een afgebakend speelveld nodig. Het geeft rust en richting. Zeker in woelige tijden zoals nu.


Grip op energie: een model


Bij de start van sessie 2 herhaal ik de boodschap dat grip de rode draad is doorheen onze 3 sessies. Grip op 3 elementen.


1. Grip op waardecreatie.


Die grip krijgen we door inzicht te hebben in de manier waarop we waarde creëren. Check het verhaal over de olifanten, de zebra's en de vermaledijde konijnen.


2. Grip op onze energie.


3. Grip op onze aandacht. Hou je van podcasts? Dan verwijs ik je graag naar deze korte episode van mijn podcast over hoe onze aandacht gestolen wordt.


Element 1 was het topic van sessie 1. Sessie 2 zoemt in op elementen 2 en 3.


Energie is één van de elementen die Beiersdorf hoog in het vaandel draagt. Belangrijk om van werk goed, duurzaam werk te maken. Belangrijk om mensen aan boord te houden.


Ik zeg de deelnemers dat ik hen een theorie meegeef over duurzame motivatie en positieve energie, een theorie die ze meteen kunnen toepassen:


  • ze kunnen hiermee analyseren in welke mate hun takenpakket bij Beiersdorf hen duurzame energie geeft

  • ze kunnen die meegeven aan hun teamleden opdat ook zij diezelfde oefening kunnen maken



Bovenstaande theorie is die van Deci & Ryan. De uitleg die ik erbij geef is vrij kort. De grote lijnen volstaan.


Wat ik wil dat de deelnemers onthouden is het volgende:


  1. De deelnemers begrijpen dat 'autonomous motivation' een duurzame bron is van energie.

  2. Ze begrijpen dat niet alleen 'intrinsieke motivatie' een sterke, duurzame motivatie is. Ook taken die je niet meteen plezier geven, maar die je betekenisvol vindt, ook die taken doe je vanuit een duurzame bron van energie.

  3. Met andere woorden: goed werk is niet alleen 'plezant' werk, het kan ook wat moeilijker werk zijn, waarvoor je moet zwoegen en zweten. Voorbeeld: het schrijven van een blog. Dit is het verschil tussen 'eudaimonia' en 'hedonistisch geluk'.

  4. Zij als manager kunnen hun medewerkers uitnodigen om dezelfde oefening te doen. Op die manier krijgen ze inzicht in dié taken die hun medewerkers een A-score hebben gegeven.


Met andere woorden: wat zwoegen en zweten op een taak die je zinvol vindt hoort wel degelijk bij goed en duurzaam werk.


Grip op energie: concreet


Vervolgens toon ik mijn lijst van taken (olifanten - zebra's - konijnen). In die lijst heb ik bij elke taak een A of een C gezet. Autonomous Motivation (A) & Controlled Motivation (C). Ik vraag hen dan individueel hetzelfde te doen.


Dan volgen er 3 stappen.


Stap 1: ze delen in de chat 1 olifant met een A en 1 olifant met C + 1 zebra met een A en 1 zebra met een C.

Stap 2: ze moeten de input van de anderen overlopen en elkaar bijvragen stellen.

Stap 3: ik stel hen de vraag 'welk inzicht heb je gekregen door deze oefening' en dan geef ik een 3-tal deelnemers het woord.


Deze manier van werken zorgt ervoor dat er tijd is voor reflectie. En dat iedereen aan bod komt. Ook zij dat wat introverter zijn van aard.


Stap 2 leidde naar een sterke dialoog waarin zij elkaar uitdaagden over de identificatie van hun taken.


Na die dialoog waren ze klaar om zich nog kwetsbaarder op te stellen. En te delen tot welk inzicht ze voor zichzelf waren gekomen:


'Wat ik geleerd heb? Dat het merendeel van van mijn olifanten- en zebrataken een A hebben gekregen. Mijn werk bij Beiersdorf is dus duurzaam. Ik zit hier goed. Maar ik besef nu ook dat ik meer tijd moet maken om ook overdag te kunnen werken op mijn olifantentaken. Want die taken zijn net een belangrijke, duurzame bron van energie.'


De waan van de dag, het hamsterrad geeft ons kortstondige bevrediging. Maar is op langere termijn schadelijk voor ons energiepeil. Het ondermijnt ons geluk op het werk.


Als dat geen geweldig inzicht is.


Tijdens de discussie werd de volgende vraag op tafel gelegd: is het niet zo dat een steeds uitgestelde olifant die je onder tijdsdruk rond moet krijgen, kan verschuiven van A naar C? Daarover waren de meningen verdeeld.

Ik denk het eigenlijk niet.




Wil je dat ik ook jouw organisatie begeleid in de zoektocht naar duurzaam werk?
Opdat de mensen die je zorgvuldig hebt aangeworven ook blijven? 
Omdat ze plezier en zingeving vinden in het werk en waarde kunnen creëren voor klanten? 

Mail me dan isabel.declercq@connectsharelead.com of bel me 0477 87 24 69. 



Grip op aandacht: hoe erg is het gesteld?


In deel 3 van deze sessie gaan we in op onze versnipperde aandacht.


Ik zeg de deelnemers dat er een push-moment volgt van een kwartier waarbij ik hen een antwoord geef op de volgende 5 vragen:


  1. Klopt het dat we in een aandachtscrisis zitten? Welk onderzoek toont dat aan? Hoe uit zit dat op de werkvloer?

  2. Hoe is het zover kunnen komen?

  3. Wat is de kost van versnipperde aandacht en onderbrekingen op kenniswerk? Wat kost het aan productiviteit en wat is de impact op welzijn van je medewerkers?

  4. Wat zijn de meest voorgestelde tips & tricks? Waarom zijn ze niet afdoend?

  5. Waarom is het zo moeilijk om ons gedrag te veranderen?


Alvorens de uitleg te geven zeg ik dat ik hen na dat kwartier opnieuw het woord geef. Dan wil ik graag horen welke 3 elementen ze willen onthouden van mijn uitleg.


Die vraag garandeert dat ik hun aandacht houd. Het geeft hen ook de impliciete boodschap dat zij er zelf mogen uithalen wat zij nuttig vinden.


De antwoorden die ik geef op bovenstaande vragen komen uit wetenschappelijk onderzoek en een reeks boeken. Hieronder vind je een overzicht:


  • Time - Talent - Energy (Michael Mankins en Eric Garton). De auteurs onderzochten onderzochten de kost van 'organizational drag' en wat je eraan kan doen. Drag = ballast. Iets wat je meesleurt. Denk aan: onnodige taken - onnodige meetings - onnodige communicatie. Het haalt de energie en de motivatie van je medewerkers drastisch naar beneden.

  • Getting things done (David Allen). Dé productiviteitsguru. Zijn advies: mentaal tijd vrijmaken door to do's weg te schrijven. Als truukje werkt het wel. Maar ik benadruk dat ons uitgangspunt net niet 'getting things done' is. Wél waarde creëren. 'Stop being busy - make an impact instead'. Dat leidt tot werkgeluk en engagement.

  • Wetenschappelijk onderzoek van Sonnentag. Over stressbeheer en het belang van recovery activiteiten waaronder psychological detachment. Ik leg daarbij de nadruk op de volgende boodschap: het is niet omdat je psychological detachment strikt gezien niet nodig hebt in tijden waarin je werk je voldoening geeft, dat het niet interessant zou zijn om van psychological detachment in goede tijden (wanneer je er nog de energie voor hebt) een gewoonte te maken. Om dan voorbereid te zijn wanneer het leven je minder toelacht. Deel 1 van de redenering is van Sonnentag. Deel 2 is van mij. Ik hamer graag op de nagel van preventie. Ik zal er blijven op hameren.

  • Wetenschappelijk onderzoek van Zeigarnik (al van 1927). Over de impact van onvoltooide taken: ze bezwaren ons hoofd. Om het te laten plakken vertel ik er het verhaal bij van Scheherazade. Ik verwijs echter ook naar de Zwitser Rolf Dobelli die beweert dat goed getrainde geesten daar toch geen last van schijnen te hebben (alweer een verhaal - deze keer over Indiërs en een scheerritueel dat niet alleen mannen maar ook vrouwen kan bekoren).

  • Wetenschappelijk onderzoek van Sonja Lyubomirsky over het belang van proactiviteit van het tijd maken voor wat zij 'happiness enhancing activities' noemt. De 'happiness psychology' bekijk ik deels met een argwanend oog, maar er zijn zeker interessante ideeën te pikken van deze uit Rusland overgewaaide professor.

  • Wetenschappelijk onderzoek van Bellezza, Paharia en Keinan. Over busyness als status symbool. Bij het lezen van hun paper kreeg ik gewoon kippenvel. Dat niemand daar al meer over geschreven gehad. Mannekes!

  • Boek Atomic Habits van James Clear. Ook hij geeft truken van de foor waarvan ik er sommige van twijfelachtig allooi vind ('wil je een gewoonte veranderen koppel ze dan aan een andere gewoonte' - en nog meer van die tierlalapraat). Toch schuift hij interessante ideeën naar voren. Meest interessant vind ik: do not focus on outcomes, nor processes - focus on identity = tis te zeggen: Every action you take is a vote for the type of person you wish to become.

  • Waarom het zo moeilijk is om gedrag te veranderen. De COR theorie van Hobföll. We zijn van nature geneigd om onze energiebronnen te behouden en ze aan te vullen, ze niet te verliezen. En wat veronderstelt nieuw gedrag? Tja. Veel energie.


En wat bleef er hangen?




Welke inzichten het meest bleven hangen bij de deelnemers?


De impact van onafgewerkte taken (het Scheherazade verhaal), het belang van psychological detachment als preventieve maatregel, het feit dat we wél aanvaarden dat we onze tijd laten stelen terwijl bureaumateriaal stelen strafbaar is, busyness as status symbol, de kloterij van organizational drag.


Heel wat dus.

:-)


Volgende stap: hoe zetten we die inzichten om in de praktijk?


  • Welke voorbeeldrol willen zij als manager geven in het kader van psychological detachment als preventieve maatregel?

  • Welke afspraken willen zij maken samen met het team om dat evenwicht te vinden tussen concentratie en samen-zijn?

  • Is er sprake van organizational drag bij Beiersdorf? Kunnen structuren verlicht worden? Welke decision making processes zijn warrig? Moeten bepaalde werkprocessen herzien worden?


Om deze discussie op gang te brengen heb ik een lijst van 10 vragen voorbereid. Vragen waarover ze - zonder mijn facilitatie - tussen sessie 2 en 3 in 2 kleine groepen in dialoog gaan.


Wat er op de agenda staat voor sessie 3?


3 elementen:


  • De inzichten vanuit de lijst met 10 vragen.

  • Work Demands & Work Resources van Schaufeli: welke inzichten kunnen ze daarvan gebruiken om het werk bij Beiersdorf duurzamer te maken? Wat ligt daarbij in hun controle - wat niet?

  • We bespreken samen hoe zij de rest van de organisatie meekrijgen in de zoektocht naar goed en duurzaam werk.



Wil je dat ik ook jouw organisatie begeleid in de zoektocht naar duurzaam werk?
Opdat de mensen die je zorgvuldig hebt aangeworven ook blijven? 
Omdat ze plezier en zingeving vinden in het werk en waarde kunnen creëren voor klanten? 

Mail me dan isabel.declercq@connectsharelead.com of bel me 0477 87 24 69. 

Ik ben altijd bereikbaar in de namiddag.

's Morgens focus ik op mijn olifantentaken.

Wat mij toelaat om mijn energie op een duurzame manier in te zetten en blijvend waarde te creëren voor jullie.




149 views0 comments

Updated: Jan 17

Het lijkt alsof we de pedalen verloren zijn. Versnipperde aandacht. Eindeloze werkdagen. Geen tijd voor taken die ons op lange termijn een gevoel van voldoening geven.


Dat is niet alleen slecht voor ons welzijn.

Dat is ook slecht voor de productiviteit van onze teams.


Ik begeleid dan ook graag managers met als doelstelling:

  1. meer tijd voor waardecreatie

  2. hogere productiviteit van het team

  3. meer welzijn

Ik ben net gestart met een begeleiding van een team bij Beiersdorf. 3 korte, intense sessies van 1,5 uur.


In een reeks van 3 blogs neem ik je graag mee in dat traject: je komt te weten welke inhoud ik geef, welke vragen ik de deelnemers geef en hoe ik ervoor zorg dat ik zo weinig mogelijk zelf aan het woord kom. Want ja, wanneer deelnemers zelf tot inzichten komen, dan blijven ze beter plakken.


Deze morgen had ik een eerste sessie. Hier gaan we dan.


Deel I: van hybride naar goed werk


'Hybride werken op zich is geen interessant vraagstuk. Het wordt wél interessant wanneer we het zien als een opstap naar goed en duurzaam werk. Maar hoe maken we de link tussen beide concepten?'


Die vraag stel ik de deelnemers bij de start.

Geen eindeloze powerpoints dus.


Eén van de deelnemers stelt me direct een bijvraag:

wat bedoel jij met 'duurzaam', Isabel.


Meteen interactie van bij de start dus.


Ik licht toe:

1; gezond

2; langdurig

3; optimaal gebruik makend van onze bronnen van energie die niet onuitputtelijk zijn


Na 3 minuten individuele bedenktijd komen volgende antwoorden:


'Voor COVID-19 lag het werk vast: we gingen vijf dagen naar kantoor. Nu kunnen we keuzes maken en die keuzes dwingen ons stil te staan bij de volgende vragen: hoe zorgen we voor een goede output en dan nog eens op zo'n manier dat het ook mij energie geeft.


'De gezondheidscrisis heeft ons ertoe aangespoord om bewuster na te denken over tijd, efficiëntie, over hoe we bijdragen tot doelstellingen.'


'Hybride werken zet ons ertoe aan om betere keuzes te maken én om proactiever te zijn.'


'Was het zinvol om naar kantoor te gaan? Wat is de toegevoegde waarde van fysiek samen zijn? Wat kan ook digitaal en wat zeker niet? Vragen die we ons vroeger niet stelden.'


Fantastisch vind ik dat. Wanneer deelnemers - zonder veel input - zelf tot interessante inzichten komen. Wat een goede vraag en al wat stilte al niet vermag.


Op het einde vat ik als volgt hun antwoorden samen.


'Van wat jullie gezegd hebben onthou ik vooral:

  • bewuste keuzes - stilstaan bij tijd & efficiëntie

  • energie

  • proactiviteit'


Deel II: grip op waardecreatie


Bij de start van deel II alweer niet te veel uitleg. Maar een beeld en een vraag.


Ik geef de deelnemers onderstaande tekening en vraag hen die te relateren aan hun takenpakket: hoe zouden zij olifantentaken definiëren, wat zijn karakteristieken van rondspringende konijnen en van zebra's?


Op dit punt denk je wellicht: wacht eens even. Dat verwijst toch naar die metafoor van Thomas Boone Pickens 'when hunting elephants, don't get distracted chasing rabbits'?


Dat klopt.

Alleen heb ik gemerkt dat die metafoor niet afdoend is voor 'werk'.

Ons takenpakket bestaat niet alleen uit olifanten en konijnen. Er is ook nog een tussencategorie. Die heb ik dan zebra's gedoopt.


Bovendien zag ik ooit eens van een andere organisatie een werkblad met daarop: bepaal per dag je olifanten'. Met 5 lijnen eronder.


Ik heb me daar altijd aan geërgerd aan dat blad dat ik hier en daar zag opduiken.


De reflectie over de verschillende soorten taken doe je niet per dag.

En als we al 3 olifanten hebben om op te jagen, dan geraken we al een heel eind.



Ook hier liet ik de deelnemers eerst in stilte nadenken. En ook hier kwamen de deelnemers zelf tot interessante inzichten.


  • Olifanten: daarmee maken wij het verschil - ze vragen meer tijd en dus denkwerk - ze hangen vaak niet vast aan een urgente deadline - zijn eerder strategisch van aard - staan meestal niet gepland in de agenda, of worden makkelijk verschoven.

  • Konijnen: geven ons een vals gevoel van productiviteit - eerder kleinere taken.

  • Zebra's: meestal wél gepland in de agenda, maar uitgevoerd in de marge van de dag ('s morgens vroeg en 's avonds laat of erger nog: in het weekend).


Het fijne aan metaforen is dat ze mensen makkelijk laten praten, het prikkelt hun verbeelding. Zo zei een deelnemer 'verwijs je met de zebra's naar de recurrente meetings met hun vaste patroon, Isabel?'


Aha! daar had ik zelf nog niet bij stilgestaan.


Vervolgens maken we het concreet.


Aan de hand van een voorbeeldlijst van mijn drie soorten taken met het gewenste aantal uren per week, vraag ik deelnemers die taken voor zichzelf op te sommen. Dan vraag ik hen hun olifanten en zebra's neer te schrijven in de chat.


Een samenkomst is intenser en betekenisvoller wanneer de host ervoor zorgt dat het merendeel van de interactie plaats heeft, NIET tussen de host en de deelnemers, maar tussen de deelnemers zelf. Het is een truc die ik haalde uit het boek 'The Art of Gathering' van Priya Parker. En ik pas hem graag toe. Op dit moment van de workshop vraag ik de deelnemers om elkaar bijvragen te stellen.


Het wérkt.


Deel III: grip op tijd


De dialoog die zich installeert tussen de deelnemers gaat al snel over op de vraag: hoe garanderen jullie dan dat jullie tijdens normale kantooruren wél werken aan olifanten en zebra's?


Als je ook hier weer voldoende stilte laat, dan komen de meest interessante ideeën uit de groep zelf.


Zo hoorde ik deze namiddag:


  1. Wanneer ik een moeilijke taak rond moet krijgen, zet ik notificaties bewust af. Ik voel me daar niet schuldig over. Ik moet eerst voor mezelf zorgen alvorens ik kan zorgen voor de anderen.

  2. Ik plan een meeting in waarin ik mezelf verplicht om mijn team of mijn manager info te geven over een olifant.

  3. Het klopt dat de konijnenjacht voldoening geeft. Maar eerlijk? Ik krijg pas écht voldoening van het neerschieten van die grote olifant. Dat besef helpt me.

  4. Er zal nooit tijd overschieten, er zal nooit extra tijd zijn. We moeten altijd tijd maken. Dat proactieve dat we zelf zonet vermeldden is belangrijk.

  5. We halen ook voldoening en energie uit sociale contacten, maar vanaf wanneer worden die een soort van inbreuk op onze efficiëntie?

  6. We moeten meer discipline aan de dag leggen.

  7. Een leidinggevende heeft niet alleen als toegevoegde waarde om zijn medewerkers te helpen. Het is ook zijn/haar taak om het team meer zelfredzaam te maken. Zo maken we zelf meer tijd vrij om op olifantenjacht te gaan.

Om dit stuk af te sluiten toon ik een fragment uit de film van Alice in Wonderland die de Cheshire Cat tegen lijf loopt. De link vind je onder de visual.


Aan jullie om zelf even te gaan piepen.

Bekijk het stukje 1'14" - 1'32".


Ja - dit is mijn favoriete stuk van de sessie.

:-)


Als samenvatting van dit deel toon ik het volgende woord in hoofdletters.

INTENTIONALITY.


En ik verwijs ook naar het recente onderzoek van Gartner over hybride teams. Die teams die bleken bewust stil te staan bij hun manieren van samenwerken (fysiek / digitaal en synchroon / asynchroon), dié bleken het meest productief te zijn.


Is dit nu geen gewone cursus timemanagement?


Sessie 1 leunt zeker aan bij een gewone cursus timemanagement.


Ik denk toch het verschil te maken door de manier waarop ik de sessie begeleid. Ze is kort en intens. Ik garandeer dat vooral de deelnemers aan het woord komen. En natuurlijk zijn er een reeks inzichten waarvan ik weet dat ze aan bod moeten gekomen zijn. Denk aan de verleiding van de dopamine shots, het feit dat onze hersenen gemaakt zijn om voorrang te geven aan wat makkelijk en nieuw is, het verschil tussen 'hedonistisch geluk' en 'eudaimonia'.


Bovendien is dit maar een opstapje naar sessie 2.

Dan gaan we verder en dieper:


  1. ik leg uit waarom de inzichten van sessie 1 niet voldoende zijn - en waarom dus gewone cursussen timemanagement niet werken

  2. ik link de olifanten en de zebra's aan de verschillende soorten van motivatie van Deci & Ryan (gecontroleerde versus autonome motivatie - om dat dan weer te linken aan energie). En neen ik kom dan niet aan bij de onnozele slagzin 'do not manage your time, manage your energy'. Dat is een dooddoener van jewelste. Tijd en energie gaan samen.

  3. we verdiepen ons in het concept focustijd en asynchrone samenwerking


In sessie twee zal er zeker iets meer 'push' zijn van mijn kant.


Om te garanderen dat sessie 1 maximaal naweeën vertoont, vraag ik de managers de volgende vragen met hun team te bespreken:


Vraag 1: wat zijn onze olifantentaken?

Een verbindende oefening die leidt naar meer grip op waardecreatie.


Vraag 2: met welk soort gedrag storen we nu elkaar?

Aha! Dat is een plezante vraag.

In de nasleep daarvan: hoe komt het dat we elkaar vaak vragen moeten stellen - kunnen we werken met consultatie-uren - met welk gedrag moeten we zeker stoppen?

Alweer een verbindende oefening die leidt naar meer grip op tijd.


Ik ben benieuwd naar de inzichten van de leidinggevenden.



Wil jij dat teams meer tijd vrij kunnen maken om te werken op dié taken die waarde creëren voor je organisatie? 

Wil jij werken tegelijk op de productiviteit en het welzijn van je medewerkers?

Wil jij verder gaan dan de gewone cursus timemanagement die nergens toe leidt? 

Contacteer me dan: isabel.declercq@connectsharelead.com 






424 views0 comments
bottom of page