‘70% van de Nederlandse werkgevers zegt thuiswerken te gaan beperken of het aantal hybride functies terug te willen brengen.’
Die kop was vandaag 14 november te lezen in Het Financieele Dagblad.
Ik verslikte me zowaar in mijn koffie. Die beslissing lijkt wel een opgestoken middelvinger te zijn naar de medewerker. Of beter: een neerbuigend ontkennen van wat onderzoek zegt over de effecten van het hybride werken.
Eén van de toponderzoekers in dat domein is Nick Bloom, professor aan de Stanford University. De sympathiek ogende professor kwam vorige week, vrijdag 11 november, nog op de Amerikaanse zender CNBC. Hij gaf daarbij de resultaten van zijn recent onderzoek mee: Hybride Werken heeft een positief effect op geluk, retentie, productiviteit, diversiteit en inclusie.
Dus al die corporate boodschappen over ‘we hechten belang aan retentie’ – ‘well-being is meer dan ooit onze zorg’ – ‘we dragen inclusie en diversiteit hoog in het vaandel’, dat was dan één grote farce?
Wil je weten hoe ik organisaties, teams en medewerkers help op weg naar THE WINNING MIX, het kruispunt van meer werkgeluk en productiviteit? Klik dan hier.
Dat er zich donkere wolken begonnen op te stapelen aan de hybride hemel, dat werd eind september al duidelijk. De CEO van Microsoft, Satya Nadella, haalde toen met een opgestoken vinger (de wijsvinger in zijn geval) uit naar leidinggevenden.
Onderzoek van Microsoft bij 20.000 mensen in 11 landen toonde een pijnlijke kloof. Een kloof tussen medewerkers enerzijds en leidinggevenden anderzijds. 87% van de ondervraagde medewerkers vonden dat ze productief waren. 85% van de leidinggevenden vond het echter niet zo vanzelfsprekend om aan te nemen dat hun mensen wel écht aan het werk waren. Satya Nadella verwees er met een verwijzende vinger naar als ‘productivity paranoia’.
Ik spreek graag over het water dat te diep geworden is. U weet wel. Het water in het middeleeuwse Vlaamse lied van de twee koningskinderen. Wel kijk. Het water is blijkbaar bijzonder diep geworden. En bovendien lijken de koningskinderen niet meer zo verliefd op elkaar.
Dat leidinggevenden teruggrijpen naar oude gewoontes in tijden van geopolitieke spanningen, stijgende inflatie en een vertragende economie, daar moeten we begrip voor opbrengen. Maar dan moeten ze ook eerlijk toegeven dat ze in een kramp schieten en dat ze zich daarbij willen bedienen van hun oud instrumentarium.
Ze moeten dan wel stoppen met valse argumenten op tafel te leggen zoals de volgende drie die je kan lezen in dat artikel van het Financieele Dagblad:
1. gebrek aan sociaal contact
2. het is onduidelijk waar mensen mee bezig zijn
3. mensen raken betrokkenheid kwijt
Die drie argumenten zou ik graag meteen van tafel vegen.
Gebrek aan sociaal contact?
In een hybride context is er geen gebrek aan sociaal contact want ontmoeten collega’s elkaar nog 2 à 3 dagen per week. Tenzij je daarover geen afspraken hebt gemaakt.
Maar wiens fout is dat?
Het is onduidelijk waar mensen mee bezig zijn
Continu willen weten waar mensen mee bezig zijn. Is dat een belangrijke taak van een leidinggevende? Indien je de juiste mensen hebt aangeworven, indien je hen duidelijke doelstellingen hebt gegeven, indien er regelmatig overleg en feedback is waarbij de leidinggevende de medewerker de kans geeft om te groeien en zijn/haar werk op tijd bij te sturen, wanneer er ook meer digitale schriftelijke communicatie is in plaats van alles mondeling in een gesloten bureau te willen meegeven, dan is elke minuut op de hoogte te willen zijn van waar mensen mee bezig zijn simpelweg slecht bestede tijd.
Die controleringsdrang lijkt er één te zijn van de ploegbaas in de tijden van priester Daens. Kenniswerkers verwachten van hun leidinggevenden dat ze duidelijke instructies geven en dat ze hen begeleiden opdat ze samen met collega’s kunnen werken naar een sterke output waarmee ze de klant dienen.
Die controleringsdrang lijkt er één te zijn van de ploegbaas in de tijden van priester Daens.
Te weinig betrokkenheid?
Recent onderzoek van Gallup toont aan dat slechts 14% van de medewerkers in Europa ‘engaged’ is. Gallup doet al jaren onderzoek naar engagement en laat ons gewoon eerlijk zijn: die cijfers zijn nooit top geweest.
Hoe komt dat toch?
Ik luisterde gisteren naar journalist en auteur Dirk Tieleman. Hij is 82 en bracht net een nieuw boek uit Waarom we niets van de Oriënt begrijpen (en waarom we dat wel zouden moeten doen.‘ Tijdens een interview op Klara zei hij het volgende: ‘dat mooie gedachtegoed van de Jezuïeten – dat ‘plus est en vous’, dat zijn we blijkbaar verleerd.’ En ook zei de journalist ‘we cultiveren stress’ en ‘laat je niet overrompelen maar zoek intens in je leven wat je echt wil doen met dat leven.’
Met andere woorden: dat verlies aan betrokkenheid krijg je niet weg door mensen terug te fluiten naar kantoor en ze daar als sardienen in een opgeleukte conservenblik bij elkaar te steken.
De eerlijkheid gebiedt me ook te vermelden dat hybride werken leidt naar meer snelle, pingpong achtige, digitale communicatie. Ja – ook dat kwam naar voren uit het recente onderzoek van Nick Bloom én dat was ook al duidelijk geworden in de Work Trend Index van Microsoft in april 2022.
En wellicht is het ook zo dat medewerkers bepaalde dingen zien als ‘verworven rechten’. Ik hoor het vaak: dat mensen niet meer komen opdagen zelfs wanneer de meeting duidelijk werd aangekondigd als een fysieke meeting.
Dat verlies aan betrokkenheid krijg je niet goed door mensen terug te fluiten naar kantoor en ze daar als sardienen in een opgeleukte conservenblik bij elkaar te steken.
De oplossing naar meer betrokkenheid, naar meer werkgeluk en verhoogde productiviteit, dat is een verantwoordelijkheid die gedragen moet worden door verschillende actoren: het individu, het team en de organisatie.
Kleur bekennen
De organisatie moet kleur bekennen: kiest zij nog voor flexibilisering van werk of niet? En in beide gevallen moeten de leiders die keuze verantwoorden.
Elke keuze is een reflectie van het waardenpatroon van een organisatie. En daar is niets mis mee zolang die eerlijk wordt meegegeven.
Elon Musk doet dat ook.
Afspraken maken
Teams moeten afspraken maken: hoe creëren wij waarde, hoe willen we samenwerken, wat is ons synchrone minimum, hoeveel uren zijn daarvan fysiek en hoeveel digitaal, hoe garanderen we dat we blijvend leren van en met elkaar?
Dat samen afspraken maken om tot een mooie, betekenisvolle output te komen, dat werkt verbindend.
Tinder Match
Individuen moeten eerlijk zijn met zichzelf: die taken die strategisch belangrijk geacht worden voor de organisatie, passen die wel bij wat zij zelf betekenisvol vinden? Want als die Magical Tinder Match er niet meer is, dan baten pingpongtafels, kleurrijk meubilair en fruitmanden niet meer.
De toekomst van werk is niet waar we werken
De toekomst van werk is hoe we waarde creëren, hoe we daarbij synchroon en asynchroon willen samenwerken en hoe we dan ons succes meten.
Contacteer me als je het directiecomité kleur wil laten bekennen.
Contacteer me als je je teams wil helpen om afspraken te maken.
Contacteer me als je je medewerkers zichzelf een spiegel wil laten voorhouden.
Meer info over wat ik precies doe hier.
isabel.declercq@connectsharelead.com - 00 32 477 87 24 69